요즘 고객사들의 최대 이슈는 단연 ‘DX(Digital Tansformation)’입니다. 단순하게 워크 툴을 도입해서 업무 환경을 디지털화하려는 고객사들이 있는가 하면, 새로운 비즈니스를 위해 ‘DX’에 접근하는 경우도 있습니다. 후자의 경우 대체로 조직 내부에 DX 역량 인력을 확보하지 못한 상황이기에 새롭게 조직을 빌드-업을 하거나 DX씬의 특정 기업을 인수하는 방법을 이용하는 것이 일반적입니다. 문제는 조직 신설이나 인수를 위한 자금인데 대체로 저의 주변에서는 주식의 증자나 기존 사업 부문을 매각해서 인수 자금을 마련하고 있습니다. 최근 한 고객사가 비즈니스 모델을 DX로 피벗 하면서 이미 몇 년간 철강 및 중장비 부문 등을 매각하여 막대한 유동성을 확보했는데 최근 추가로 반도체 사업부까지 매각했습니다. 매각의 이유에는 여러 요인이 있겠으나 비즈니스 모델의 방향성 보다는 최근 몇 개년의 매출 성장 폭이 더딘 것이 결정적이었던 것 같습니다. 그리고 해당 사업부에서 기술적 우위 확보 차원에서 소진되던 브랜드 및 R&D 관련 지출 또한 무관하지는 않은 듯합니다. 개인적으로는 이 결정이 단기 매출 및 이득에 시선이 치중된 나머지 거시적 이득을 고려하지 못한 것 같아서 큰 아쉬움이 남았습니다. 브랜드 이해도가 낮은 C레벨에게는 영업이나 마케팅 활동이 매출로 직결되는 것과는 다르게 브랜드 전략의 결과들은 단기 매출로 기록되지 않기 때문에 ‘기업의 홍보 활동’ 정도로 치부하는 경우가 많습니다. 결국 이런 낮은 이해도는 재무적 관점에서 단기 매출을 확보하기 위한 결정을 불러오기 때문에 장기적으로는 기업에 큰 위험을 가져오는 원인이라는 것을 알아야 합니다.

개인적으로 지난 4년간 정부기관 및 국내 제약기업들과 함께 개발한 ‘인공지능 신약개발 플랫폼’ 마무리를 앞두고 있습니다. 여러 인공지능 분야를 접하면서 DNA구조 계산이나 항암표적 가능성 등 수학적 연산이 필요한 영역에서는 인간을 월등히 뛰어 넘는 인공지능의 확실한 성능은 느꼈지만, 사실 냉정하게 LLM 기반의 서비스에서는 같은 강도의 임팩트는 받지 못했습니다. 정답이 필요 없는 ‘비주얼 영역’의 미드 저니나 스테이블 디퓨전 등은 이야기가 다르겠지만, Chat GPT, 바드, 하이퍼클로바의 텍스트 생성 기반의 서비스들은 할루시네이션은 여전했기 때문입니다. 트랜스포머 모델의 출발이 언어 번역을 위한 알고리즘에서 시작했기에 문장을 어색하지 않게 만들어 내는 능력은 뛰어나지만 사실 관계 및 논리적인 측면에서는 인간의 즉각적인 통찰을 넘어서기에는 아직도 많이 부족합니다. 방대한 양의 정보 중 특정 정보를 순식간에 표출하거나 요약하는 능력도 중요하지만 무엇보다 그 결과를 판단하는 개인의 통찰이 중요하다 것을 다시 한번 느낍니다. 하물며 통찰을 갖추기 전 위치의 ‘상태’라면 이 관점은 더욱 중요하겠죠. 따라서 지식을 전달하는 카테고리에서의 할루시네이션은 특별히 신경 써야할 부분입니다. 그럼에도 불구하고 전 세계의 천문학적인 투자와 관심으로 인해 발전 속도가 워낙 가파르다보니 지금보다 더 좋아질 것이라 기대합니다. 이번 Open AI 샘 알트먼 해임 사건 파급력이나 그로 인한 MS CEO 사티아 나델라의 강경 대응과 그 재발 방지 대책을 보더라도 얼마나 중요한 분야인지 새삼 느낍니다. 그러니 이러한 발전과 변화를 기술활용자 관점에서 유심히 지켜봐야 하겠습니다. 만약 우리 인간이 내 뱉는 ‘말’조차 일종의 확률이라면 LLM의 알고리즘은 더욱 의미가 있습니다. 어쩌면 특정 입력(질문, 자극)에 대한 우리의 출력(답변, 반응)도 일종의 확률일 수 있기 때문입니다.

아침에 일어나 메일을 보니 며칠전 가트너가 발표한 2024 기술 트렌드에 눈이 뜨여지는 차터가 있어 가져왔습니다. 역시나 AI와 함께 등장하는 신뢰, 개인정보보호 및 보안 항목이 눈에 띕니다. 오른편의 그래픽 차터는 지난 8월에 발표한 하이프 사이클 그래프(생략)입니다. 버블의 정점에 ‘생성형 AI’가 있습니다. 곧 ‘환멸의 시기(그 밑천이 드러나 관심이 사라지는 시기)’ 가 머지 않은 것 같기도 합니다. 인터넷(닷컴)이 그랬고 IoT, 증강현실, 메타버스, 블록체인, 자율주행 역시 그랬습니다. 하지만 다행인 점은 ‘환멸의 시기’는 종말이나 정체가 아닌 새로운 제너레이션의 탄생과 진입을 동시에 의미하기 때문에 너무 걱정할 필요는 없습니다. 제 기억에 이 ‘환멸의 시기’를 겪지 않고 소프트랜딩한 것은 ‘클라우드’가 유일합니다. 구글에서 발표한 트렌스포머 논문이 2017년에 발표되었으니, 클라우드의 소프트랜딩 이유에는 ‘AI’도 한몫하는 것 같습니다. 여튼 비즈니스 관점에서 ‘LLM’ 같은 메가 이슈에 즉각적인 편승은 여러분에게 필연적이었습니다. 이미 대외적으로 AIED를 강조하고 있기도 했었고, 당장 준비가 부족하더라도 시장의 개척우위나 캐치프레이징을 위해서라도 빠르게 선점할 필요도 있었습니다. 중요한 점은 그럼에도 업의 본질을 잃지 않는 것이고 그 부분에서 여러분께서는 잘 대처하고 있다고 생각합니다. 여담으로 몇몇 인사에게는 여러번 언급한 내용이지만, ‘LLM’의 진정한 가치는 모빌리티 혁신 그리고 기존의 레거시 스마트 디바이스를 대체하는 새로운 디바이스가 보편적으로 보급되어야만 패러다임 시프트될 것이라 봅니다. (상기 모빌리티 혁신은 단순한 자율주행의 성공을 의미하는 것은 아닙니다. 궁극적으로는 인간에게 부여될 물리적, 정신적 가치에 초점을 두고 있습니다.)

최근 상장 기업 두 곳을 전사 브랜딩하며 바쁘게 보내고 있다. 두 기업 모두 '무형적', '재무적', '경제적 가치'를 극대화하기 위한 전략적 파트너십으로 현재 기준 약 5년 이상의 장기 Task를 추진하고 있다. 일반적으로 고객사의 C라인 조차도 'Brand=Design' 정도로만 이해하고 있기 때문에 이 고정 관념을 부수고 올바른 브랜드 개념을 주입시키기 위해 하이드라프트에서는 약 2개월 정도의 워크숍을 진행한다. 이후 브랜드에 대한 전반적인 이해도를 갖추게 되면 C라인의 전폭적인 지지와 함께 헤게모니를 부여 받지만, 내부 실무 리더들과 구성원들에게 공감대를 형성하는 것은 또 다른 이야기이므로 이 레벨에 브랜드 개념을 전달하기 위해서도 많은 시간이 소요된다. 기업의 궁극적인 미션이나 비전은 물론 인재상, 조직 문화, 채용 전략, R&D, 마케팅, UX/UI, 개발 환경, 얼라인먼트, 인터그레이션, 디자인 등 모든 항목을 직접적으로 케어해야 하기 때문에 초반 내부의 반발은 언제나 만만치 않다. 하지만 이런 현상은 브랜딩 과정에서 늘 겪는 자연스러운 과정의 일부이며, 브랜드의 진정한 함의에 대한 이해가 없기에 발생하는 일시적 해프닝이다. 최근 앞서 언급한 두 기업 모두 리더급 브랜드 워크숍을 마무리하였는데 이해도와 집중도가 좋았고, 무엇보다 'Common Vision'으로 인한 동기 수용이 눈에 띄게 보인다. 추가로 리더 레벨의 동기 부여에는 물질적인 혜택 언급도 매우 중요하다. 이미 IPO를 마무리한 기업들의 가치는 주가로 명확하게 보인다. 시장에는 너무나 다양한 자본 집단과 매크로, 이슈 등이 혼재해 있기 때문에 단기적인 주가 흐름은 그 누구도 예측이 불가능하지만 장기적인 관점에서 향후 특정 시점의 주가 평균에는 기업 가치가 분명하게 반영되므로 이런 어필은 실무 리더들에게는 매력적인 옵션이 될 수 있다.

과거부터 이 반복되는 행태는 USM할러가 1967년에 출원했던 '볼 조인트' 관련 특허의 존속 기간 종료가 가장 큰 원인인 듯하다. 즉, 이제는 누구나 USM의 특허 기술 및 구조를 사용할 수 있다는 뜻이다.(존속 기간 20-25년, WTO) 문제는 USM의 특허 존속 기한과는 별개로 소비자가 인식하는 제품이나 브랜드는 영속적이라는 점이다. 바로 이 부분에서 특허 제도의 아쉬움이 있다. 전 세계적으로 인류 공공의 발전을 위해 협의된 특허 제도이지만 USM처럼 이미 제품 자체가 그 기업의 '아이코닉한 심볼'이 되어버린 경우라면 그 '현저성'을 시장과 공유해야 하는 아이러니가 있다는 것이다. 즉, 시장에서는 '볼 조인트 = USM 브랜드' 자체로 인식한다는 것이다. 최근 USM할러의 비주얼 시그니처에 볼조인트가 심볼로 계속해서 등장하는 이유도 여기에 있을 것이라 생각한다. 특허와 달리 상표는 갱신만 지속된다면 영구적이기 때문이다. 물론 '아이코닉 한 심볼이라는 개념을 정량적으로 측정할 수는 없기에 특허 존속 기한 연장에 상응하는 어떤 제도적 장치를 기대하기는 어렵지만 많은 소비자가 수많은 카피캣을 제외하고 USM이라는 브랜드를 선택하는 이유. 즉, 브랜드 로열티로 인한 가격 프리미엄을 기꺼이 지불하고 USM을 선택하는 이유는 그 소비자들은 단순히 시각적, 심미적 차원을 넘어 USM의 오리지널리티, 헤리티지, 품질을 이해하고 있기 때문이다. 이 성향의 소비자들은 카피캣을 구매할리 만무하다. 이런 카피캣의 등장은 지속적인 시장 선두의 반증이며, 그 어떤 선두 기업도 이를 피해 갈 수는 없다. 이는 USM이 분명한 아우라를 지니는 독점적 브랜드라는 뜻이다.

하이드라프트는 브랜드가 디자인에 국한되는 개념이 아니라는 것을 언제나 강조해왔고 지금도 강조하고 있다. 그 이유는 대부분의 기업 오너, 브랜드 담당자들 조차도 브랜드에 대한 인식이 ‘심볼’, ‘로고’, ‘패키지’, ‘브랜드 네임’ 정도에 머물러 있기 때문이다. 행여 누군가는 ‘브랜드가 디자인이 아니다’라는 개념을 표면적으로 이해하고 있을지라도 디자인 외의 항목을 브랜드 관점에서 추진한다는 것은 막연한 일이다. 브랜딩의 항목 중 ‘HR’ 관점에서 구체적인 예를 들자면, 오랜 시간을 투자해 체계적인 브랜드 정체성을 설계하는 것과 그 정체성을 구성원 한 명, 한 명에게 내재화하는 것은 전혀 다른 유형과 난이도의 과업이다. 이들에게 브랜드 정체성에 대한 문서는 마치 포지티브의 단어만을 모아 놓은 느낌일 것이다. 이 시점에서 하이드라프트는 리더 및 구성원들과 더 밀접한 상호 작용과 프로그램을 통해 효과적인 딜리버리를 시도한다. 하지만 브랜드 정체성이 구성원들에게 효과적으로 내재가 된다고해서 끝이 아니다. 곧 또 다른 어려움을 마주한다. 이를테면, ‘브랜드 정체성을 직무에는 어떻게 적용해야 하는가?’, ‘조직의 사일로 현상은 어떻게 넘어설 수 있는가?’ 등의 이슈이다. 이것은 앞서 언급한 문제점 보다 훨씬 더 어려운 문제이다. 결국 올바른 브랜딩을 위해서는 HR, 경영지원, R&D, 디자인, 개발, 마케팅, 전략기획, 물류, 재무 등 기업이 지닌 모든 부서와 소통이 가능한 광범위한 분야 및 업무에 대한 이해도를 지녀야 하며, 부서 단위를 넘나들며 교류를 활성화 하는 구체적인 방법론과 월등한 커뮤니케이션 능력이 있어야만 가능한 부분이다. 하이드라프트는 이 부분에서 상당한 노하우를 지니고 있기 때문에 시장에서 높은 현저성을 지니고 있다.

애플은 독보적인 아우라를 뿜어내는 지위에 있다. 경쟁사와 비교하여 기능이나 성능의 품질 동의(parity) 혹은 오히려 성능이 낮아도 많은 소비자들이 기꺼이 더 높은 가격을 지불하고 애플이라는 브랜드를 선택한다. 이 현상은 다양한 브랜드 관점으로 설명할 수 있지만, 가장 큰 이유 중 한가지는 충성 고객은 물론, 타깃하고 있는 잠재 고객, 혹은 타깃이 아닌 소비자 조차도 애플이라는 브랜드의 지향점(concept)과 가치(value)를 알고 있다는 것이다. 마찬가지로 포르쉐, 벤츠, BMW 등 독일의 유명 자동차 브랜드가 강력한 시장 점유를 지니는 이유도 다르지 않다. 심지어 이 브랜드들의 자동차를 운전한 적도 없는 사람들 까지도 브랜드가 추구하는 지향점과 가치를 알고 있다. 이러한 관점에서 일부 Z세대 역시 시장에 이미 형성된 브랜드 이미지나 현저성, 오피니언 리더나 광고 메시지, 지인 피드백 등을 통해 아이폰 혹은 다른 애플 제품의 사용 경험 없이도 애플이라는 브랜드와 보다 밀접한 감정적 유착(emotional bonding)의 상태가 되었다고 볼 수 있는 것이다. 애플과 같이 독보적인 아우라를 지닌 브랜드는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 그 이상의 가치(value) 그리고 욕망(desire)과 스릴(thrill)을 판매하는 것이라 설명할 수 있다.

전기차 시장의 개척자를 이야기 한다면 모두가 '테슬라(Tesla)'를 꼽을 것이다. 개척자 우위를 지니는 브랜드는 새로운 시장을 개척한 것에 대한 보상으로 강력한 브랜드 명성을 부여 받는다. 이를 바탕으로 더 높은 Extra Value를 책정할 수 있다. 테슬라는 오너 리스크가 있는 대표적인 브랜드인데, 일론 머스크가 SNS에서 실수를 하거나 제품에 치명적인 불량으로 리콜이 발생하더라도 브랜드 명성을 바탕으로 이미지 하락을 방어할 수 있는 힘을 지니고 있다. 심지어 시장에 더 우수한 기술의 경쟁자가 등장하더라도 그 방어의 매커니즘은 동일하다. 실제로 테슬라는 시장에 다양한 위협 요소를 마주할 때 마다 할인 전략을 펼치고 있다. 테슬라가 지속적으로 제품 판매 가격을 낮출 수 있는 이유도 앞서 언급한 Extra Value에 있다. 즉, 이미 높게 책정된 '마진'에서 극히 일부를 차감하는 것이기 때문에 그들의 수익 지표에는 큰 문제가 되지 않는다. 테슬라는 제조업임에도 불구하고 20% 이상의 높은 마진을 지니고 있다. 이런 높은 마진 형성이 가능한 이유는 대부분의 제조 공정을 인하우스화 한 것도 있지만, 개척자 우위로 형성된 대외적 브랜드 명성 측면이 훨씬 크다. 이 브랜드 명성은 앞으로도 테슬라에게 아주 장기적인 방어력을 제공할 것이다.

간단하게 저작권에는 저작재산권과 저작인격권 등이 있다. 저작재산권과는 달리 저작인격권은 애초에 양도나 상속이 불가능한 저작자 고유불변의 권리이다. (저작인격권에는 공표권, 저작성명권, 동일성 유지권이 있다.) 그러므로 고객사가 원한다고 원칙적으로 양도 할 수 있는 권리가 아니다. 통상 디자인을 납품하는 것은 납품된 최종 형태의 디자인을 활용하는 '저작재산권'의 판매, 복제 등 배타적 이용 권리를 부여하는 것이다. 문의 케이스처럼, 납품된 최종 저작물 인쇄 및 판매에 그치지 않고, 클라이언트가 추후 편집, 활용할 목적으로 저작권의 권리를 요구하는 것은 또 다른 합의, 양해 차원의 이야기이다.(앞서 설명한 동일성 유지권에 위배) 즉, 추가 비용 혹은 로열티 계약이 필요하다고 볼 수 있다.

브랜드 컨설팅을 진행할때 하이드라프트 내부에서 많이 사용하는 단어가 있다. Verification(검증)과 Validation(당위)인데, 이 두가지 단어는 한글, 영문 두 관점 모두 상당히 의미가 중첩되는 단어이다. 다만 하이드라프트 조직의 Core Value에 ‘Validity(당위성)’라는 단어가 등장한다. 이는 우리의 정체성과 프로젝트를 바라보는 관점에 대한 명확한 가치관을 나타내주며, 프로젝트에 아주 중요한 기준을 형성하는 단어이다. 그렇기 때문에 Validation(당위)은 최종 산출물이나 프로젝트 전체를 포괄하는 관점이라고 설명할 수 있을 것 같다. 그에 반해서 우리는 Verification(검증)을 'Verbal Architecture' 단계, 그리고 특히 'Naming 설계' 단계에서 많이 사용하는데, 이는 보다 포커스된 특정 항목이나 과정을 검증하기 위해 사용하고 있다.

기업이 원하거나 원하지 않거나 기업의 모든 활동은 브랜드로 귀결된다. 파티클 단위의 다양한 기업 활동은 게슈탈트의 관점에서 '부분의 합이 전체 그 이상'이 되도록 해야 한다. 중견, 중소, 스타트업 등 대부분의 기업은 전체가 부분의 합보다 작아 보인다. 명확한 목적 없이 즉흥적으로 추진되는 사은 프로모션, 가격 할인, 일률적인 광고 매체 운영, 체계 없는 CS, CRM, 영업 등의 활동은 일시적으로 고객 이탈을 방지하거나 신규 유저를 확보할 수도 있을 것이다. 그러나 기업의 영속성 차원에서의 최고의 전략은 브랜드 명성에 기반한 로열티(loyality) 확보이다. 많은 오너들과 브랜드 담당자들이 저지르는 큰 실수 중 한가지는 브랜드를 B2C 모델만을 위한 도구로 오판하는 것이다. 이것이 사실이 아니라면, 인텔(Intel)이 자신들 혹은 비즈니스 파트너사의 광고를 통해 소비자에게 직접 소구하거나 바스프(BASF)가 일상에 얼마나 많은 곳에 자신들의 화학 소재가 사용되었는지 강조하는 것. 심지어 정부, 지방자치단체, NGO, NPO들이 브랜딩에 열을 올리는 현상(브랜딩의 전략적인 함의를 이해하지 못한 브랜딩은 여전히 많지만)들은 어떻게 설명할 것인가?

모든 타깃 혹은 고객이 구매 점접에서 동일한 관여도와 성향을 지니는 것은 아니다. 또한 이것은 그들의 성향이나 카테고리의 특수성에 따라서 관여 강도가 달라지기도 한다. 이를테면, 주방세제나 화장지 같은 생필품 카테고리에 위치한 제품들은 노트북이나 자동차를 구매할 때 만큼의 고려 요인을 염두 하지는 않을 것이다. 실제로 생필품 카테고리에 위치하는 브랜드들을 시장에서 눈에 띄는 인지도 없이도 높은 점유를 보이기도 한다. 하지만 이러한 저관여 카테고리에서도 브랜드 관점의 기회 요인은 언제나 존재한다. 무엇보다 천편일률적인 경쟁자만 존재하는 카테고리에서는 비즈니스 모델의 현저성과 차별화를 확보하기 위한 피벗을 하기 매우 쉽다는 것이 매력적이다.

고객이 브랜드 로열티를 획득을 한다는 것은 그 브랜드를 경험적으로 완전히 이해한다는 것이다. 바꿔말하면 제품이나 서비스, 광고, 매장, 직원, 문화, 혜택, 브랜드의 궁극적 가치 등 모든 유형적, 무형적 자원을 긴밀하게 이해한다는 것이다. 이것은 고객과 브랜드 사이의 긴밀한 소통이자 융합이다. 이것이 단순히 브랜드가 그래픽 터치로 만든 로고나 화려한 기교로 무장된 패키지 디자인이 아니라는 결정적인 증거이다. 그래픽 요소만으로는 절대로 브랜드 로열티가 생길 수 없다. 물론 브랜드의 로열티 확보를 위해서는 시각적 요소들의 역할도 중요하지만, 그들의 실질적 역할은 브랜드의 정보와 개성을 전달하는 것에 있다.

브랜드나 디자인의 개선이나 현황을 파악하기 위해 진행되는 대부분의 설문은 쓸모가 없다고 생각한다. 이는 설문 자체를 부정하는 것 보다는 설문을 짜임새 있게 중립적으로 설계하는 것 자체가 매우 어렵다고 생각하기 때문이고, 결정적으로 소비자들은 자신에게 꼭 맞는 것을 선택할 수는 있지만 자신이 원하는 것을 명확하게 설명하지 못하거나 선택하지는 못하는 경우가 훨씬 많기 때문이다.

디자인이라는 과정은 경우의 수를 늘리는 과정이다. 역설적으로 무한대의 가능성의 작업이다. 디자인 결과물의 목적지는 정해진 것이 아니고, 특정 시점이 되면 지금까지 도출해낸 여러가지 대안을 바탕으로 목적지를 선택해야만 한다. 대부분의 프로젝트는 기한이 정해져 있고 우리는 이 기한내에 가능한 많은 경우의 수를 만들어 놓고 그 중 가장 강력한 몇개를 가지고 개선과 수정 작업을 진행한다. 어쩌면 다른 가능성들은 만나지도 못한다. 이래서 디자인은 정답이 없는 작업이며 선택되지 못한 경우의 수들도 사실은 그 프로젝트의 본질의 일부이다.

클라이언트는 프로젝트의 지향점을 명확하게 RFP, 브리프, 기획안 등으로 전달해야만 한다. 이러한 문서를 초기에 작성 및 제공할 능력이 없다면 디자인 기획안을 제작하기 위한 예산과 시간을 에이전시에 제공하거나 에이전시의 창의력에 의지해야한다. 후자의 경우에는 에이전시에게 모든 권한을 위임해야하며 그 결과에 대해서 존중하는 자세가 필요하다. 몇몇 클라이언트는 프로젝트의 시안을 기준으로 뒤늦게 프로젝트의 방향성을 정하려하며 손쉽게 수정하려 한다. 이는 자신들이 해야할 기획안의 제작 과정을 시안 작업에 녹이려는 잘못된 관행이다. 또한 중간 과정마다 특정한 방향성 없이 산발적으로 발생하는 요청은 디자인 결과물를 망치는 지름길이며 이 경우 대부분의 프로젝트는 산으로 간다.

아이디어는 리서치 과정을 통해 입력된 정보에 비례한다. 직관이라는 것은 리서치의 내용과 나의 그간의 지식, 경험이 어우러져 폭발하는 느낌이랄까? 그리고 아이디어는 초집중 상태가 아닌 문제 해결의 관점에서 한발 물러났을때, 휴식때 떠오르는 경우가 많은 것 같다.

네이밍을 설계할때 주의할 점은 출시하는 현 제품에 포커스를 두어서는 안된다는 점이다. 제품의 이름과 브랜드의 이름은 명확하게 구분되어야 한다. (제품과 브랜드 이름이 동등한 경우는 존재) 브랜드 수명의 지향점은 영속성에 있으므로 장기적인 관점에서 브랜드 네임이 설계되어야 하며, 네이밍의 단계에서 기업의 철학을 명확하게 반영해야 한다. 오랜기간 헤리티지를 쌓아온 과거의 브랜드들(애플, 벤츠, 코카콜라 등)은 브랜드 네임에 기업의 이미지를 부여하기 위해서 오랜기간 천문학적인 비용을 들여 커뮤니케이션 해왔기 때문에 네임벨류가 이미 확보되어 예외가 될 수 있지만, 지금처럼 브랜드가 범람하는 시대에는 기회 비용을 축소하기 위해서라도 네이밍의 전략적 설계는 매우 필수적이다.

브랜딩을 할때 가장 중요한 것은 당위성과 차별성이라고 생각한다. 이는 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 주어진 정보를 분석하고 커뮤니케이션을 위한 타당성과 존재의 이유를 찾는 과정이며, 기업 혹은 기업에서 운영하는 제품이나 브랜드의 아이덴티티와 시장에서 경쟁력을 확보하기 위한 매우 중요한 요소이다.

뭐든 실제로 행동해보는게 중요하다. 이를 테면 빠른 궁금증 해결을 위해 순식간에 온라인 검색을 하거나, 고객센터에 전화를 할수 있는 성격이 필요하다는 말이다. 또 흡수하는 자세가 상당히 중요하다.

우리는 브랜딩와 디자인을 위해 소요되는 비용이 클라이언트가 아낌없이 지불하는 수 많은 감가상각의 일반적 자산들에 비해 얼마나 효율적인 비용으로 오랜 기간 동안 큰 가치를 창출할 수 있는지를 항상 설명해야 한다.

의사 결정의 ‘최종 권한자’가 프로젝트의 대부분의 과정을 함께 하지 않았다면 프로젝트의 결과물을 최종적으로 컨펌해서는 안된다. 이것은 프로젝트 중간 과정들의 이해를 배제한채 오로지 단편적인 결과물만 보고 판단하기 때문이다. 그리고 그 의사 결정에는 상당한 주관이 개입된다. '최종 권한자'가 프로젝트의 전반에 참여할 수 없는 상황이라면 대리인(프로젝트의 담당자)를 두어 그에게 모든 권한을 부여해야 한다. 그것이 불안하다면 프로젝트 전반의 과정에 '최종 권한자'가 직접 개입해야한다.

우리가 가장 존경하는 디자이너 중 한명인 폴 랜드(Paul Rand)는 '훌륭한 디자인은 훌륭한 클라이언트에게서 나온다'라고 했다. 현 시점에서 이 말의 진정한 의미는 클라이언트의 담당자 혹은 기업의 오너가 디자인 브리프와 커뮤니케이션 과정에서 어느 정도의 관심을 갖고 헌신을 하는지로 설명할 수 있다. 틀림없는 사실은 문제 해결에 대한 ‘힌트’는 모두 클라이언트와의 대화에서 나온다.

융합이라는 것은 타분야에 대한 완벽한 이해력을 통해 나의 분야와 접목하는 것만을 의미하는 것이 아닌 것 같다. 물론 다양한 분야에 높은 이해력을 쌓는 것은 당연히 격려해야할 일이지만 주객이 전도되면 안된다. 많은 분야에 전문적인 지식을 모두 일정 레벨 이상으로 갖추는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 우리가 생각하는 진정한 융합이라는 것은 타분야와의 협업에서 상대의 입장에서 문제를 바라보고 같이 고민할 수 있는 정도의 이해력으로도 큰 의미한다고 생각한다.

Special thanks to. 조성환, 유승하, 임승엽, 박희웅, 류진수, 강희영, 박지윤, 이지혜, 이승준, 김준영, 조은옥, 조은혜, 문기아, 김진아, 이지은, 김민선, 김지현, 강나영, 이지민, 육현수. 하이드라프트의 시작을 함께 해주신 멤버 여러분들께 진심으로 감사드립니다. :-)